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≫ 글쓴이 :
앤셜리 ≪
사람중심의 IT회사를 만드는 이야기이다.
요지는 사람중심으로 회사가 돌아가면, 일 효율도 높아진다는 모 그런 이야기인데,
잘은 모르지만 구글 같은 회사가 이런 회사가 아닐까 싶은데...
여하튼, 아직까지는 우리 회사와는 거리가 먼 이야기~^^
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contents
옮긴이의 글 viii
머리말 xii
1부 인적 자원 관리
1장 지금 어디선가 프로젝트가 실패하고 있다
2장 치즈버거를 만들라, 치즈버거를 팔라
3장 비엔나가 너를 기다리잖아
4장 품질 - 시간이 허락한다면
5장 파킨슨의 법칙 다시 생각하기
6장 레이어트릴
2부 사무실 환경
7장 가구 경찰
8장 출근해서 하는 일이 없군요
9장 사무실 경비 아끼기
쉬어가기 생산성 측정과 UFO
10장 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간
11장 전화
12장 사무실에 문을 달자
13장 한 걸음씩 걷기
3부 우수한 인재를 확보하라
14장 혼블로어 효과
15장 리더십에 대해 이야기해 보자
16장 곡예사 고용하기
17장 다른 사람과 오순도순 일하기
18장 유년기의 끝
19장 이곳에 오게 되어 기쁩니다
20장 인적 자본
4부 생산성이 높은 팀으로 양성하기
21장 전체는 부분의 합보다 더 크다
22장 더 블랙 팀
23장 팀 죽이기
24장 팀 죽이기 다시 생각하기
25장 경쟁
26장 스파게티 저녁
27장 마음을 열기
28장 팀 형성을 위한 화학 반응
5부 비옥한 토양
29장 자체 치유 시스템
30장 위험과 함께 춤을
31장 회의, 독백, 대화
32장 관리자의 궁극적인 죄는…
33장 이(악한)메일
34장 변화를 일으키기
35장 조직적인 학습
36장 공동체 만들기
6부 여기서는 일이 재미있어야 한다
37장 혼란과 질서
38장 자유 전자
39장 홀거 단스케
찾아보기
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memo
01 기술문제가 아니라 사람문제다
인간 관계는 매우 복잡하며 본질적으로 간단 명료하게 처리하기 어려운 문제지만, 그것은 업무상의 다른 어떤 문제보다 중요하다.
21p
02 햄버거 마인드 - 스스로의 동기에 의해서 일하도록 만들어라
직원들에게 일을 시키기 위해 폭군 같은 방식을 택해야 할 필요는 없다. 대다수의 사람들은 자신의 일을 사랑하기 때문이다. 심지어 가끔씩 직원들이 너무 일만 하지 않도록 조치를 취해야 할지도 모른다. 그리하여 그들이 좀더 의미 있는 일들을 해내도록 말이다.
25p
04 여유시간이 있어야 품질을 따진다
관리자들은 도달할 수 없는 데드라인을 설정함으로써 품질을 떨어뜨린다. 그들은 자신들이 어떤 행동을 하고 있는지에 대해서는 생각하지 않은 채, 우수한 제품을 만들기 위해 노력하는 데 도움이 되는 흥미로운 도전거리를 직원들에게 제시했다고 생각한다.
노련한 직원들은 그런 생각이 옳지 않다는 것을 안다. 그들은 관리자의 감시 때문에 어쩔 수 없이 노력하지 않으면 안 된다는 것을 안다. 납기일에 맞추기 위해 자원을 적절히 안배할 자유도 없을 것이다. 더 많은 인력을 투입할 것인가, 제품의 기능을 줄일 것인가를 선택할 수도 없을 것이다.
이 경우 그들이 손댈 수 있는 유일한 것은 품질이다. 극단적으로, 시간에 쫓기는 직원들은 품질을 포기하기 시작할 것이다. 그들은 제품의 결함을 몰래 감추고 해결을 나중으로 미루거나 최종 소비자에게 억지로 떠맡길 것이다. 불안정하며 완성되지 않은 제품을 납품할 것이다. 자신들이 그렇게 하는 것을 좋아할 리야 없겠지만, 다른 선택의 여지가 있을까?
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관리자들은 품질을 시장의 요구에 따라 다양하게 바꾸어 공급할 수 있는 것으로 생각하는 경향이 있다. 마치 집에서 만든 아이스크림에 초콜릿 소스를 뿌릴 때처럼 더 달라고 하는 사람에게는 더 주고 조금만 달라고 하는 사람에게는 조금 주는 그런 식이다.
반명 품질에 대한 프로그램 설계자들의 견해는 매우 다르다. 자존심이 품질에 연결되어 있기 때문에, 그들은 자신의 품질 기준을 제품에 적용한다. 최소한 과거에 획득했던 최고의 품질 이상은 되어야 그들은 만족할 수 있다. 이런 품질 기준은 시장에서 비용을 주고 사겠다고 요구하는 제품보다 항상 더 높은 수준에 있다.
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정말 아이러니컬한 것은 이 끔찍한 성능에 대해 설계자들의 빈약한 품질 의식을 탓한다는 것이다. 즉 "언제나 프로그램 하나에만 매달려 '품질' 타령만 일삼는다" 라고 욕을 먹던 사람들이 동시에 품질에 신경 쓰지 않는다고 비난받는 것이다.
원래 비난받아야 할 사람을 비난하자. 프로그램을 주문한 살마이 저질 프로그램을 만들도록 유도하고 있는 것이다. 극단적으로 시간에 쫓기며 프로그램을 개발하게 해놓고 저질 프로그램을 그냥 받아들임으로써 소프트웨어 사용자들은 그들이 가진 진정한 품질 기준을 보여주는 셈이다.
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"품질은 무한정이지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다."
42-47p
06 만병통치약은 없다 - 진정한 관리자
프로그램 개발자로 일하던 초창기 시절 나는 코드 앤 데이타 컨설팅 그룹의 현재 사장인 샤론 와인버그가 지휘하는 프로젝트에 참여하게 되었다. 그녀는 깨어있는 경영자의 표본이라 할 만한 사람이었다. 어느 눈 내리는 날, 나는 불안정한 사용자 데모 프로그램을 손보기 위해서 아픈데도 불구하고 회사에 나왔다. 샤론은 내 사무실에 들어와서 내가 탁자에 기대어 간신히 서 있는 것을 보았다. 그녀는 나갔다가 몇 분 후에 수프가 담긴 그릇을 들고 들어왔다. 그녀는 그것을 내게 주며 기운을 복돋아 주었다. 내가 그녀에게 바쁜 관리자 업무를 하면서 어떻게 이럴 시간을 다 냈냐고 묻자, 그녀는 예의 그 유명한 미소를 지으며 이렇게 말했다.
"톰, 이런 게 바로 경영이랍니다." - 톰 디마르코
샤론은 천성적으로 뛰어난 관리자적 자질을 가진 사람들이 그렇듯이 다음 사실을 알고 있었다. "관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다."
64-65p
10 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간 - 플로
사람들은 업무 시간의 30퍼센트는 남이 만들어 내는 소음에 신경을 쓰게 되고, 나머지 시간은 스스로 소음을 만들어낸다는 것이다. 업무 공간에는 혼자 일하는 사람과 여럿이 일하는 사람들이 뒤섞여 있기 때문에, 이런 여러 가지 소음 발생 형태는 서로 겹치게 된다. 혼자 일하는 사람들은 이런 경우에 아주 불편함을 느끼게 된다. 혼자 일하는 사람이 소수라 할 지라도 그들을 간과해서는 안 된다. 왜냐하면 사람들이 진짜 일하는 시간은 바로 혼자서 일하는 때이기 때문이다. 나머지 시간은 부차적ㅇ니 활동과 휴식과 잡담으로 보내게 된다.
일에 정신 없이 집중하고 있을 때, 사람들은 심리학자들이 '플로(flow)' 라고 부르는 이상적인 상태에 빠지게 된다. 플로는 한 가지에 깊이 집중하여 거의 명상 상태에 빠지는 것ㅇ르 의미한다. 이 상태는 도취 상태와 어느 정도 비슷하기 때문에 이 상태에 빠진 사람은 다음 문장처럼 시간의 흐름을 거의 의식하지 못한다. "일을 시작하다가 잠깐 시계를 올려다보니 벌써 3시간이 지났더군요." 일을 하고 있다는 의식은 없고, 일을 하는 과정이 마치 물 흐르듯 아주 잘 흘러(flow)가는 것이다. 누구나 종종 이런 상태를 경험해 본 적이 있을 것이다.
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보통 걸려오는 전하 통화에 5분이 소요되고 다시 몰입하는 데 걸리는 시간이 15분이라면 그 전화로 인해 손해 본 플로 시간(즉 업무시간)은 총 20분이다. 전화가 열 두어 번만 걸려오면 하루가 끝나는 것이다. 이 사실은, 앞서 말한 "근무 시간에 여기선 도대체 아무 일도 할 수가 없어요" 를 잘 증명해준다.
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플로와 몰입 단계라는 개념은 개발 과제에 시간이 쓰이는 양상을 보다 실질적으로 가늠하도록 해준다. 중요한 것은 출근해서 사무실에 앉아 있는 시간이 아니라 능력을 최대로 발휘하여 일하는 시간의 양이다. 플로 상태로 일한 1시간 동안에는 무언가를 달성해 내지만, 11번의 방해를 받아가며 간신히 16분 동안만 집중해 일할 수 있다면 아무것도 이룰 수 없다.
플로 시간 계산법은 별로 복잡하지 않다. 업무 시간을 기록하는 대신에 사람들로 하여금 방해받지 않고 일한 시간을 기록하게 한다. 솔직한 정보를 얻으려면, 방해받지 않고 일한 시간이 적다고 기록하는 것에 대한 부담감을 없애야 한다. 일주일에 겨우 한두 시간만 방해받지 않고 일할 수 있다 하더라도, 그것은 직원들의 잘못이 아니라는 확신을 심어 주어야 한다. 오히려 업무 환경을 제대로 제공하지 못한 회사측의 잘못이다.
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몸으로 일하는 시간 대신 플로 시간을 기록하는 업무 평가는 다음 두 가지의 큰 이익을 가져다준다.
첫째, 직원들이 플로 시간의 중요성에 관심을 갖도록 만든다. 매일 근무 시간 동안 적어도 방해받지 않고 일하는 시간이 최소 2~3시간은 있어야 한다는 것을 알게 되면, 그들은 그 시간들을 확보하기 위한 방법을 강구할 것이다. 그로 인해 직원들이 서로의 업무를 방해하는 일상적인 행동을 가급적 피할 수 있게 해준다.
둘째, 집중해서 일하는 의미있는 시간을 기록할 수 있게 한다. 어떤 제품이 완성되는 데 3000시간의 플로 시간을 필요로 한다면 2000시간의 플로 시간 동안 일하고 나면, 일이 3분의 2정도 완성되었음을 계산할 수 있다.
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한 회사에서는, 몇 주간 E-지수(방해받지 않고 일한 시간 / 몸으로 일한 시간) 측정을 위한 데이터 수집을 한 후 직원들이 자신의 자리마다 붉은 손수건("방해하지 마시오"라는 의미로)을 꽂아 놓는 현상이 일어났다. 상부에서 붉은 손수건을 그러한 의미의 표식으로 제시한 것이 아니라, 직원들의 암묵적 합의에 의해 그런 일이 일어났던 것이다. 그러나 모든 사람들은 붉은 손수건의 의미를 충분히 인식하고 그것을 존중했다.
동료라는 의식은 서로로 하여금 방해하지 말라는 말을 드러내 놓고 하지 못하게 만든다. E-지수를 조금만 강조해도 그런 기업문화를 바꾸고, 방해받지 않고 일하는 분위기를 정착시키는 데 도움이 될 것이다.
104-112p
15 직원을 제대로 뽑으려면 - 포트폴리오를 요구하라
그는 학생들에게 면접에서 포트폴리오를 소개하는 방법을 가르쳤던 과정을 다음과 같이 묘사했다.
"제가 어떤 종류의 일을 하는지 샘플을 몇 개 가져왔습니다. 예를 들어 여기에는 제가 작업했던 프로젝트에서 사용되었던 파스칼의 서브루틴이 있고, 또 다른 프로젝트에서 가져온 코볼 명령문이 있습니다. 보시다시피 크누스에 의해 만들어진 확장자 종료 반복법을 사용했습니다. 그 외에도 이것은 바로 귀사가 필요로 하는 구조적 코드입니다. 여기 이것은 이 코드를 기반으로 설계한 프로그램입니다. 마이어스의 이론에 따라 계층 구조와 복수 분석 방법을 사용해서 만든 것이죠. 이 모든 계층 구조를 제가 디자인했습니다. 그리고 이 부분에서는 켄 오르의 방식을 사용했습니다. 데이터 구조가 직접 프로세스 구조에 영향을 미치기 때문이죠. 그리고 여기 이것들은 명세화 작업을 구성하는 데이터 흐름 다이어그램을 측정한 것과 그 관련 데이터 일람표입니다."
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그 교수는 학생들을 위해 현명한 책략을 쓴 것이었다. 하지만 우리를 무엇보다도 놀라게 한 것은 면접관들이 그들에게 보인 반응이었다. 그들은 항상 학생들의 포트폴리오에 놀라움을 감추지 않았다. 그것은 면접관들이 일반적으로 지원자에게 포트폴리오를 가져올 것을 요구하지 않는다는 것을 의미한다. 그렇다면 왜 그럴까? 직원을 뽑을 때 지원자들에게 작업 샘플을 가져오라고 요구하는 것보다 더 현명한 방법이 또 있을까?
160-161p
이직에 숨어있는 비용
많은 사람들은 승진이 빠른 회사가 살아 있는 회사라고 믿는다. 젊은 사람들은 앞서고자 하는 욕구가 강하기 때문에 그것은 자연스러온 현상이다. 하지만 회사의 입장에서 보면 늦은 승진이 바로 건강한 회사임을 보여주는 신호이다. 이직률이 낮은 회사에서는 초급 관리자가 되기 위해서 10년의 시간이 소요된다. (예를 들면 IBM과 같은 가장 뛰어난 회사의 경우), 최하위 레벨의 직원들은 평균적으로 5년의 경력을 갖고 있다. 이러한 회사의 위계 질서 구조는 낮고 평평하다.
170p
악의적인 순응에 대한 문제
방법론을 고안하는 사람들은 판단력이 있는 직원은 철저히 방법론을 무시할 것이라는 생각에 괴로워한다. 많은 조직에서 바로 그러한 일들이 일어난다. 하지만 더욱 그들을 화나게 하는 것은 반대의 가능성이다. 사람들이 방법론을 무시하지 않고 여기에 따르는 것이 시간 낭비이며 불량품을 만들어내고 의미 없는 서류 작업만을 초래한다는 것을 알면서도 철저히 방법론에 순응하는 것이 바로 그것이다. 우리의 동료인 켄 오어는 이러한 현상을 "악의적인 순응" 이라 말한다.
방법론이 18개의 장으로 이루어진 운영자 매뉴얼을 만들 것을 주문하면, 개발자들은 시스템 운영자가 전혀 손댈 수 없는 시스템인데도 그 주문에 따라 무의미한 매뉴얼을 만들어 낸다. 방법론이 각각의 데이터 요소에 대한 모든 데이터베이스 형식을 작성해야 한다고 지시하면, 개발자들은 데이터베이스가 없는 시스템을 만들면서도 지시에 따라 그렇게 하기도 한다.
호주에서는 근무 시간 중에 파업하는 경우가 있는데, '규정에 따라 일하기' 라는 불리는 매력적인 파업이다. 직원들은 일자리를 떠나기보다는 두꺼운 지침서를 펼쳐 읽으면서 이렇게 말한다. "우리가 요구하는 것을 제공하기 전까지, 우리는 철저히 규정에 따라 일할 것이다." 예를 들어 항공 관제사들이 그런식의 파업을 하게 되면, 그들은 정확히 7분당 한 대의 비행기만을 착륙시킬 것이다. 의사들의 경우, 1주일에 딱 한 건의 맹장 수술만을 시술할 것이다.
방법론의 도입은 많은 경제 분야에서 규정에 맹목적으로 순응할 가능성을 열게 된다. 사람들이 방법론에 맹목적으로 순종하게 되면 결국 작업은 완전히 정지하게 된다.
186-187p
호돈 효과
위 실험에서 알 수 있는 사실은 변화 자체가 중요한 게 아니라 변화를 가져오는 행동 자체가 더 중요하다는 것이다. 사람들은 뭔가 다른 것에 끌리게 되며, 새롭게 주목할 수 있는 것을 좋아했으며, 참신함에 흥미를 느꼈다. 이것이 바로 '호돈 효과'라 불리는 이론이다. 이론의 내용을 간단히 설명하자면, 사람들은 새로운 것을 시도할 때 더 나은 수행 능력을 보인다는 것이다.
생산성 향상에 관한 모든 연구 결과들을 잘 분석해 보면, 모든 생산성 향상은 호돈 효과를 따른다는 사실을 확인할 수 있다. X라는 요인이 생산성을 놀랍게 향상시켰다는 보고서를 잘 살펴보면, 그 생산이 향상된 시기는 바로 X가 처음으로 도입되었을 때임을 알 수 있다. 그 요인이 십 년 후에도 여전히 유효한 방법인지를 분석하는 조사에 대해서 들어 본 적은 없을 것이다. 우리는 호돈 효과야말로 대부분의 생산성 증가의 근거가 된다는 사실에 동의한다.
호돈 효과를 업무에 적용하려면, 비표준화된 접근 방법을 규정으로 삼아야 한다. 어떠한 표준화된 방법이든 간단하고 융통성이 있어야 한다. 직원들이 따라야 할 모든 표준들의 총합은 10페이지를 넘어서는 안 된다. (이것은 비현실적인 제안이 아니다. 표준이 곧 법이라는 방법론을 폐기한 많으 조직들이 10페이지의 표준 매뉴얼을 만들어냈음을 사람들은 알고 있다.) 또한 이렇게 느슨하게 만든 표준 매뉴얼을 따르면서도 예외가 있을 수 있다는 것을 받아들여야 할 것이다. 그러한 방법을 통해 당신은 유명한 비즈니스 현인인 모택동의 견해와 일치하는 시스템 개발 환경을 만들 수 있을 것이다.
"백 개의 꽃을 피우게 하고, 백 개의 사상을 지닌 학파가 서로 경쟁하게 하라"
물론 모택동이 여기서 말하려는 바는 시스템 개발과는 상관없지만, 우리가 말하고자 하는 것은 바로 그런 것이다.
190-191p
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피플웨어 Program, Programming, Programmer
톰 드마르코, 티모시 리스터 공저/박재호,이해영 공역 | 인사이트(insight) | 2014년 7월
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number: 409/483
